纳米体育p中国进入了一个新常态，新发展，新模式的新时代，很多企业仍然按照原来粗放式的管理和经验管理团队和代理商，已经无法适应，造成了厂商之间矛盾很大，甚至有些厂商到了对立的局面，厂商和谐共赢的生态圈被严重践踏，厂商都是受害方，没有赢家存在。商人，难以商量着做人，都变成了鬼，苦不堪言。/pp市场形势的急剧变化和新时代下如何竞争，如何生存，如何打造厂商共赢生态圈，成了摆在很多企业家面前的一个无法逾越的难题。代理商承接厂家的当地销售任务指标，厂家给予代理商一定的市场销售支持。完不成销售任务指标的代理商很累，完成任务指标的也很累。/pp市场却还没有发展到天花板，根据蓝契斯特法则，市场第一名的销量，是第二名的1.8倍。而不是相互胶着，没有拉开差距，这是没有话语权的。所以市场还有很大的提升空间，而我们就止步不前，难以发展和提升了。/pp style=text-align: center;img src=这就需要进行突破现有瓶颈，找出问题的根本点，设立流程，开启新的发展空间。当前的问题主要是代理商累，营销管理人员也累。区域经理累，大区经理累，营销老总累。自上而下很累，自下而上也很累，说明管理上出了问题，绩效上出了问题。/pp代理商没有把所承担的任务指标下达到他的团队，业务人员这里，这个环节没有打通，真正承担任务指标的不是代理商，而应该是代理商的管理团队!这是核心和根本。所以我们必须要激发其代理商团队的积极性，由单兵作战，变成兵团作战，每一个营销区域经理都是几个兵团的司令官。做到上下无碍，政令畅通，执行到位，问题反馈及时，工作更高效。/pp我初步设定绩效六步骤，也是给广大代理商管理团队设定的3-5年的发展规划，具体如下：/pp一、代理商的三大硬件和三大软件/pp1、三大硬件：人员、资金、车辆/pp2、三大软件：管理制度、绩效考核、业务培训/pp二、绩效考核六步骤(3-5年规划)/pp1、绩效考核/pp1.1 根据市场情况，划分固定线路，定线路、定人员、定目标任务量、定考核。考核指标分成2-3个门槛，根据每个业务人员所负责的线路，统计出线路上的所有客户数量(客户进行ABC分类)，盘算出每一条线路的市场容量。以现有销量为基准，设定门槛，根据厂家的市场占有率要求，可以设定40%-50%-60%三个档。具体以市场情况定，最低设档也要在50%。只有高市场占有率才能有话语权，才能有定价权，才能有收益。正所谓：吨位决定地位，地位决定品味。(员工收入视情况定，收入高的业务员一定要破万，要远远高于当地的平均水平，树立榜样，激发大家的斗志和热情)。/pp1.2 给每个业务人员把目标明确后。召开会议，把新的绩效考核进行详细讲解，目的和意义一定要讲透彻，让业务人员从内心接受，能够做到最高档纳米体育，只有这样才能达成公司下达的指标。/pp注：绩效原理：员工收入越高，老板越赚钱!设定门槛一定要量化，只有能够量化的才是最高效的，可落地的。没有绩效指标的设定，没有目标，就不知道差距有多少，问题在哪里，培训就是纸上谈兵，无从落地。/pp2、建群互动/pp2.1 建立业务人员微信群，每天进行工作汇报，反馈人员进展情况、市场中的问题反馈，好的经验交流。厂家营销区域经理一定要加入，并进行群主导。进行问题解答、红包鼓励互动、行业动态分析等。/pp2.2 建群的目的主要是让区域经理第一时间发现市场问题。哪条线路的当天销量没有达标，连续几天的情况分析，找出问题点后，针对月度任务情况，要快速的做出应对，把问题解决。/pp注：现在是兵团作战，不是单兵作战。每个代理商的团队都是厂家的作战部队。单打独斗无法抗衡团队作战; 另需要做通代理商家里有话语权的人员工作，尤其是代理商的爱人。介入代理商的管理是为了让管理快速步入正轨，减轻代理商的焦虑和烦恼情绪，能够让代理商在后台管理，方向掌控，外联等方面腾出更多精力来做好，做扎实。一旦业务驶入正轨后，厂家区域经理会移交给代理商或者指定的职业经理人来负责。/pp3、业务培训/pp3.1 通过建群发现问题后，集中进行培训，把问题逐一梳理和解决。按照头脑风暴法进行提出、汇总，整理，分析，总结，打印，背诵(先僵化，后优化，再固化)等。因为涉及业务人员的切实利益，会更高效的进行交流，互动，提升。/pp3.2 对于一些困难且销售量大的终端客户，代理商或者区域经理可以带着业务人员亲自去谈纳米体育，言传身教，以身作则。/pp注：业务培训的目的：提高人效!让每一个业务人员能够提高能力和水平。业务培训要经常反复的召开，把培训变成一种习惯。/pp4、人车分流/pp4.1 业务人员和司机分开，业务负责管理终端客户。司机负责送货。专业度更高，效率更快，能力提升更快，服务更好。/pp4.2 司机的绩效要单独设定，也要设提成和费用节约提成。/pp4.3 业务人员可以配车(10万元左右)，代理商交首付，业务员自己交分期还款，3-5年车就可以完全属于业务员的。这样既可以提高业务人员的效率，提高生活品质，还很有面子，更能得到家人的支持。更能够稳定业务人员。/pp注：用未来的钱来做现在的事。/pp5、人才梯队/pp5.1 对于优秀的业务人员进行负责的区域调整，如果能够在两三个负责的区域都能够做出成绩的话，要给予晋升，如给予总经理助理。对于有能力，忠诚度高的业务人员可以作为操盘手(销售总监)，统管业务板块。/pp5.2 要给业务人员讲代理商自己的发展规划，描绘远景，在不同的阶段做不同的事情。业务人员只会在没有发展天花板的企业发展，越有规划的业务人员，潜力最大，以后的成长最快，担当越大。/pp注：建立人才梯队是代理商发展阶段中重中之重的大事，让代理商从繁杂的点上的事情，放到面上的事情。管事是做点上的事情，因为事情永远做不完。只有管人才是面上的事情，才是作为老板应该做的核心事情。这样代理商就可以进行设立标准，完善流程，做好人才激励，培养人才，选择发展方向等。有好的项目，如果没有人才，再好的项目也只能放弃不做。这也是为代理商未来发展计。/pp6、合伙制/pp业务人员在代理商处发展几年后，积累了部分财力，也有了地位，赢得了尊重，同时问题也出现了，现有管理和发展就不能满足业务人员膨胀发展的内心，就有单飞的想法了。如果走了，就会增加一个竞争对手，此时就需要给业务人员主动设立山头，让他承包线路，利润分成。可以选择投资和不投资两种模式，根据模式设立利润分成。代理商不要过多介入管理。建议：可以和业务员签订3年的增量分成利润，增量有分享，存量归公司。举例，如果去年销售额500万，利润40万。今年要求增长20%，销售额600万以上，利润48万，48万以上的利润进行五五分成。三年过后，增量越来越少，提成不多了，可以让业务员拿出真金白银进行入股参与，分存量的利润。切记，增量分成不能给干股。这样业务员与老板就共识、共担、共创、共享。把小公司变成大公司，把大公司变成大家的公司。/pp当更多的业务员进行增量分成、存量分成的话，当更多的山头起来时，代理商只需要做山脉就好。山头离不开山脉，山脉孕育山头，互存共同发展的关系。/p

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