纳米体育近年来，企业环境愈发复杂，行业竞争愈发激烈，业务发展越来越有挑战。企业需要培训从以能力提升和梯队建设为主的人才发展，向以问题解决和绩效支持为主的业务赋能延伸。这个过程，一定不是培训的单打独斗，而是培训与业务的共同作战。

　　在讨论培训与业务如何共同作战时，企业高管这一角色十分重要，他们的关注与参与决定了业务赋能这件事能走多远。

　　首先可以看到越来越多的人开始关注业务赋能。仁脉教育董事长任戈表示：“业务赋能和数字化学习是学习的两大发展趋势，是未来企业学习能否创新发展的关键。”与此同时，对待业务赋能，要有正确认识，它一定是对培训在新形势下的新探索。大地保险代理公司董事长逄博认为，“我们谈论业务赋能，应该是出于对培训价值确定性的认同而进行的纵深掘进。而不是出于对培训价值不确定性的担忧想另辟蹊径。”如果以一种保守姿态谈论业务赋能，效果可能不会理想。华东理工大学教授高松认为，“培训天生贯穿于组织中，具备特殊视角，更有能力去整合组织各方资源，一定要有自信在业务赋能这个共同体中发挥关键作用。”

　　在业务赋能过程中，培训与业务双方都要明确自身所扮演的角色。逄博表示，“要把赋能作为一项业务，把培训部门打造成赋能的供应平台。”培训部门需要有主动经营意识，而非被动承接任务。爱空间集团副总裁李海燕认为，“做培训不能自嗨，要坚持与业务在一起，要坚持ROI导向，把培训部门打造成价值中心。”对于业务部门而言，同样要注重与培训打好配合。迪哲医药首席商务官吴清漪表示，“业务部门一定要与培训部门互相配合，善用培训，发挥培训作用纳米体育，共同助力业务和组织发展。”

　　同时，在新共识、新角色之下，还要做好心态调整。高松认为，“业务部门要认识到自身在技术方法以及精力上的限制，要学会借助培训为自身赋能。”业务需要发挥主导者的作用，以痛点问题为发力点，让赋能产生价值。金匙医学副总裁蔡倩提到，“业务赋能形态多变，未来业务赋能会越来越敏捷。培训部门需要调整心态，做一个聚焦于业务目标的激发者、洞察者、支持者和同行者，要和业务站在一起，共同去洞察诊断，去激发群智，去凝练智慧，去落地改进，去收获成果。业务赋能应该成为业务管理者以及培训管理者的共同信仰”。

　　培训与业务的“共振共生”已然成为企业高层的共识，原阿里巴巴及蚂蚁集团资深专家安秋明表示，“如果我们不去了解，培训与业务在角色定位与目标上的不一致，无法理解两者的认知和思维差异，最终是很难统一阵线的。”江苏福泰软件副总经理姜志敏认为，“随着各行业竞争不断加剧，培训为业务赋能的能力，或将成为未来企业竞争的胜负手。”但从高管们提出的期待与要求来看，业务赋能的推进仍旧任重道远。

　　做培训和做业务到底有什么区别？在业务赋能中，培训管理者需要承担更多责任。

　　首先要调整姿态，将“解决问题，推动发展”作为培训工作的出发点。东风日产售后服务部副部长卢庆认为培训要有多个视角，“一是培训视角，做好培训本身；二是业务视角，提高员工胜任力、帮业务解决问题，改善业绩；三是组织视角，支持组织转型、战略落地、企业文化建设；四是社会视角，产出标准打法、最佳实践，为行业、为社会发展进步做贡献。” 在业务赋能过程中，培训部门需要放宽视野，多向业务、向组织去看。

　　这个过程中，并不是要培训做加法，而是做减法。用友网络副总裁、用友大学校长程刚表示，“不是要把培训做多做厚，而是要让业务部门觉得更易接受、更有价值，要让培训简单聚焦实用。”小米全国培训总监亓文凯也提到“不能证明价值的培训，可以不做！把十五个项目的资源集中在三个项目上，让培训线.培训从业者能力精进

　　身份的转变，对培训从业者也提出新的要求纳米体育。原京东零售学院院长王顺捷认为，相较传统培训，业务赋能者需要满足三点要求，“理解业务

　　、深入一线、挖掘需求”。首先是理解业务。亓文凯表示“了解业务是常识”，他提到了解业务的“四见”，即“见山川（了解产业）、见森林（了解行业）、见树木（了解公司）、见树叶（了解架构）

　　其次是深入一线。你可以选择参与述职会、复盘会、经营分析会；可以像中兴通讯副总裁、全球学习发展中心总经理李明介绍的，在业务部门中设立虚拟的“能力中心”，让业务参与进来：也可以像原章贡酒业总裁李琳提到的，培训“不在于知，而在于行

　　最后是挖掘需求。满足前两条要求，挖掘需求自然水到渠成。王顺捷认为，业务赋能的需求挖掘要看5个要素，“一是对象，为谁赋能；二是流程，他在做什么、分几步做、什么结果；三是现状，做了多少、结果如何、卡在哪步；四是痛点，哪些地方不满意；五是需求，哪些问题想改善。”更关键的是，要多打胜仗，让业务建立新的习惯，主动寻求赋能，“让业务赋能成为业务流的基础组成部分

　　首先在整个过程中，要建立联动机制，让业务中心/部门在项目前中后深入参与进来，建立高频的共振。

　　当然，随着培训的转变，业务同样需要调整认知，要把培训当作业务的组成部分，积极迎接培训的主动转型。李琳提到，“业务需要认识培训价值，在企业从事任何岗位，如果用好培训这个工具都会发挥很大的价值”。只有培训与业务采取开放共赢的态度，统一阵线，实现同频共振，帮助业务有效实现“标准化、规模化、差异化”，才能让企业在未来获得竞争优势。

　　业务赋能可能是个新概念，但不代表它从未出现。就像蔡倩所说，“业务赋能其实是蓬勃生长，不断变化的

　　中核集团核工业学院主任方幼君，以“防人因失误工具培训”为例。她提到，通过打造“场景化、案例化、标准化”的赋能教材，以“场景+案例”训战结合的方式组织培训,创建规范化的防人因失误培训体系，有效预防人因事件。

　　华发股份培训经理李沐霏介绍的“投拓训战结合项目”，同样是将培训过程场景化、培训内容“战例化”，通过标准化行为和反复实操，在工作场景中训练肌肉记忆，从而让工作更高效、业绩更显性、行为更稳定，提升整体业务水平。

　　OPPO传习院高级人才发展经理王文杰在“培训经理先锋营”的介绍中提到，面对日趋严峻的竞争态势，他们通过技控方法，“抓重点，拿经验，再推广”，梳理并升级了绩效支持体系，达成终端人效实实在在的提升，有效助力零售变革。

　　时代中国培训与人才发展中心总经理夏敏，则以“大赛”的形式，聚焦关键业务线条，以”持续改进”为核心举办集团级大赛，为企业带来真实收益，同时将改进技术渗透到企业内部，形成组织认同。

　　爱慕学院执行院长曾茜提到，在销售业务提升项目中，通过单品牌试点，借力专家经验萃取技术，提炼典型场景下的关键技巧，在实地验证后持续优化输出标杆，并成功实现多品牌推进，有效提升店铺业绩收益。

　　文德工作室创始人李文德表示，经验萃取作为业务赋能中一个环节，其定位是通过经验的再利用，提升组织整体的业务能力。好的萃取一定要从业务中来，到业务中去，只有清晰目的、明确起点纳米体育、建立标准、把握过程

　　当我们把业务赋能的逻辑走通之后，会发现落地的难度还是很大。因为没有前期的共识，谈再多都是空的。对于很多培训工作者，大部分时间都在从事人才发展工作，涉及业务的很少。这时想要开始业务赋能，没基础、没经验，可以说是难上加难。所以，当我们没有好的条件开始业务赋能，有一条路径是，以人才发展类项目赋能业务的方式去过渡。

　　一是企业战略；二是支撑战略目标达成的关键业务战役；三是攻克业务战役背后所需的组织能力

　　卡内基训练广东总经理张俊杰在分享中提到，“所有人才发展项目最后都应该带来一种转换，可能是能力、情绪、心态，或是行为。当我们明确了最终想要达成的绩效结果，并放大这种转换效果，给学员带来一种脱胎换骨的感觉，那绩效改变就会发生