纳米体育上一节中，我和你分析了培训机构和企业内训的一些区别，今天我将继续和你聊这个话题，来谈谈关于企业内训该如何做才能更高效，让企业更好的运作起来。

　　我曾学习过很多顶级企业内部培训的管理思路，包括思科中国、麦当劳、宝洁、西门子的公司内部培训，本想从中借鉴一些经验，探寻一些共同之道。可是很遗憾，基本上实质的内容都没办法学得到。

　　当然也发现了一个很重要但似乎又没有什么用的事情，那就是每一个企业的内部培训都不一样，想要照本宣科是不存在的事情。每个企业所做的内部培训都是基于企业本质上的问题去做的一些策略。

　　同样是一家集团公司的内部企业大学，但是会发现，每一所企业大学里面设立的课程和组织结构都是有差异的，甚至是两个不同的个体。

　　比如西门子设立的培训体系为三类：新员工培训、大学经营培训 、员工在职培训。而思科中国就根据自身的情况在1999年就开始在一些大学设立网络虚拟学院，在校园就开始物色员工和培养新员工，可谓是把培训这个事情就做在了入职前。

　　我曾就职于阿里巴巴B2B业务的广西区渠道商公司，也是做培训，用的培训体系和思路基本上沿用了阿里巴巴总部销售培训的模式，毕竟广西地区的业务，几乎都是平台商户入驻的销售。

　　所以，我就曾设想过，把这套培训体系沿用在我现在就职的公司用起来。起初觉得，应该做一些修改就能用了。后来深入研究才发现，事情并没有那么简单。根本行不通，甚至一些表层的方式上都用不了。

　　那么想要制定出一套合适一家企业的培训体系，那么就必须深入到这家企业内部，进行融合后才能有对应的策略和思路出来。否则仅仅是带来一两门课程，其实是不现实的纳米体育，可能内容会对员工有用，但是照本宣科起不到效果。

　　毕竟不能一上来，就召集大家来上课了，这要是在培训机构，学员交了钱来学习的行得通，但是在企业内部，这套思路完全走不通。

　　那么怎么办呢？我的策略是，从源头发出。先梳理企业内部结构，优化企业文化和价值观，从价值观以及人才的定位发展去做对应的策略。鉴于保密，具体的操作内容这里不方便分享了。

　　梳理好方向以后，就要去针对细分事项纳米体育，匹配对应的知识点和课程。在上一篇文章中，我们有聊过，企业内部的培训时间和培训机构的上课时间是不一样的，考虑到员工的灵活性问题，就需要把知识点拆开，融入到日常的工作中，在工作中起到效用。

　　至于细节怎么操作，未来我会继续跟你分享一些可以分享的知识，希望能对你有所帮助。

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