纳米体育搭建培训体系是很多小伙伴都会涉及到的培训工作。搭建培训体系没那么线性，大家对培训体系该长成什么样也没啥共识，培训从业者自然的流动率也带来了培训体系一轮又一轮的推倒重建。
你可能发现，过了一年，或者换了一个培训负责人，企业就要重新再做一套体系。
就此话题纳米体育，今天我们就来聊一聊，从头做体系必须考虑的一个问题：做培训体系应该从0到1，还是从0到10？
腾讯在2011年推出微信，其1.0版本需要通过QQ/QQ邮箱账号密码登录后设置一个微信号。那个时候，一来没有吸引很多的用户，二来用户甚至有些失望，因为初始的微信只有基本的聊天功能，支持发送文字消息，但不能发送表情。
这个问题我们转化一下，一个伟大的产品（培训体系）为啥不一开始就做到最好呢？他们是当时技术不成熟吗？显然不是，那个时候至少QQ和米聊已经具备非常丰富的功能了，微信抄也可以抄过来。
可是微信没有复制和抄袭，微信从开始就没有想做第二个QQ，它是要用最短的时间集中开发一个具备做符合移动终端使用习惯的基础功能的产品先推向市场，然后不断收集用户反馈，再根据反馈快速迭代产品的功能。
我们是把产品做到“完美”（你我都懂的，哪有什么完美的版本，只有适于当下的取舍）再推出，还是先推出一个最小可行的产品而后再不断修改到让用户感觉“完美”？
如果微信一开始就添加类似米聊一样过多的功能进去，甚至一次性把所有最顶尖的功能全部上线再推出，那就有两个可怕的结果：
其一，最先占领市场的恐怕不是微信纳米体育，而是其他的微某、某信了；其二，可能你费尽心思推出了一个跑得更快更稳的马车，而用户要的是汽车——最终，只好抱着自己认为的“满分作品”陷入迷茫。
类似的案例还有小米的MIUI系统，小米手机在刚推出的时候伴随着各种的吐槽“发热”、“卡顿”、“样子不好看”，然而并没有挡住快速吸纳用户的趋势，为 啥？小米开始的定位不是要PK iPhone，定位是做性价比高、好用的手机，先牢牢掌握用户，再不断迭代提升用户体验。如今，小米手机的体验也很好，用户很多。
前面我们谈了从0到1的方法论，从0到1比从0到10更明智，关于这类阐述朋友们还可以参见硅谷创投教父、PayPal创始人彼得·蒂尔、布莱克·马斯特斯的《从0到1：开启商业与未来的秘密》。
如果我们把员工在职场的入职-发展-晋升-离职看作是一个闯关游戏，那么我们做体系第一个要考虑的是我们所处的组织里有哪些人要闯关，他们被统称为学习者，他们需要一张图，能一目了然地看清楚从他加入公司到工作的每一个关键节点能学习和能够到达的水平是什么样子。
做这张图，培训从业者就要先研究学习者，他们分多少个岗位层级；他们的工作流是什么样的，他们的工作如何汇报，如何发起，如何终结，如何评定；他们如何晋升与获得奖励，留存率如何。
研究岗位，可以得学习者在不同阶段需要的学习内容，做体系时，只要出到课程清单或者学习活动清单即可，详细内容可以后续通过研发、外聘等形式补充完整。
学习内容谁来开发，内容开发完成后谁来讲授和实施，这些工作离不开企业内训师。搭建体系的第三步需要考虑建立讲师队伍，这时需要考虑建立讲师管理的机制，贯穿选育用留的全流程，让讲师们有更强的意愿、更强的能力、更高的地位。
前面三步是搭框架，有了这个框架，再考虑学习方式，选择用哪种方式做培训班时要从不跟风、投入产出比、最适合几个角度考虑。
以上四步，小伙伴们不要忘记：最终应该要产出一张学习路径图，有学习者，能体现出他们不同阶段可学习的内容、形式以及目的。
需要注意的是，从0到1意味着，体系成形是优先级目标，课程质量和课程的学习热度是其次，是下一个阶段的重点目标。为啥？不能鱼和熊掌同时兼得吗？
某公司2018年初上线了在线学习平台，推广在线学习平台的第一年非常关键，他们在这一年定的一个总体目标是培养公司员工形成对这个学习平台的使用习惯。他们为此定了两个考核指标，是日活跃度和上线课程量。
经过一年的努力，他们在年底平均日活量已经排在同业在线学习平台的前列，大目标已经达成。问题来了，他们第一年为什么没有关注课程质量？
如果一开始就严把质量关，要求每一门上传的课程必须是精致的，有动画、高清摄像、专业人士配音，ppt录音不允许上传等等，那么门槛这么高，大家就会知难而退，没人传课，学习平台还怎么搞？
这家公司负责在线学习平台的人深谙此道，不贪多，第一年的目标就是从无到有，第二年再从有到优。果然，2019年他们关注的重要指标换成了单门课程的学习量和互动，建立了审核课程的严格标准，旨在提升学习内容的质量。
这个要看组织规模，如果是千人以上，同时人员分布在各地办公，建议先做网，也就是先搭体系，再做具体支撑业务的培训项目（称为做点），原因有三。
由于员工分布在各地办公，推动和实施培训计划都是需要借助当地员工的力量，总部很难触及到每个角落。这时最大的难题，就是你要依赖人，东北地区的人能力强，推动效果好，东北的绩效表现好，西南的人能力不强，就可能拖了西南地区的绩效后腿，怎么减小依赖人的风险？就是做系统。
绩效改进的理念里对这部分有比较经典的解释：让员工跑得快的最好办法不是培训和训练他们如何加速跑，而是让他们在飞机上跑。飞机是比喻系统的力 量，撘体系就是在做系统，什么时间对什么人该做什么样的学习项目都在系统里有对应的描述，夸张一点说，就算某个地区招一个小白来做培训经理也不怕，他跟着系统跑就行了。
如果你是培训总监，或者总部的培训经理，推动整个组织的学习发展是首要的责任，如果眼光总是盯着做个别岗位的培训班，或者一上来就做某个岗位的绩效改进项目，这样虽然打通了身体一处的经络，但其他器官照样会“坏死”。
如果组织规模大，培训经理很头疼的问题就是如何让各地的学习项目能基本不走样的推动，体系内含的统一目标、统一制度、统一流程，天然降低了“各做各的”的风险。
当然，如果是规模有限的组织里，先做关键岗位的学习项目（做点），更容易出结果，做着做着慢慢自成体系，也是很好的选择。
这要看组织的发展阶段，通常0~3年的公司属于初级阶段，这个阶段关注的是怎么活下去，下一单从哪来，这个时候，撘体系建议从业务出发，学习路径图也都是围绕业务达成，而且这个时候通常公司不会投入很大精力去提升员工的长期能力，做业务培训更现实。
如果是过了初级阶段的公司，虽然也绕不开业务的话题，不过相对而言，他们的核心人员已经相对稳定，下一步的瓶颈是队伍的综合能力跟不跟得上业务的增长规模。这时，企业有余力有精力去提升员工的整体素质。
同时，撘体系的出发点仍然是业务达成，不过这时可以适当增加一些通用力、中层管理、高层领导力的学习内容，从建设培训体系升级为建设人才梯队。
总结一下，从0到1搭建体系要懂得取舍，从大局着眼，先成其形，再通过迭代逐步改善质量。
特别声明：以上内容(如有图片或视频亦包括在内)为自媒体平台“网易号”用户上传并发布，本平台仅提供信息存储服务。
中国防部主动联系，奥斯汀终于等到，事态将失控，李尚福把线米跑了21秒？索马里体育部长向国民道歉！
“疯狂小杨哥”宣布捐款2000万救灾！顺丰、蜜雪冰城各捐了1000万！苹果、百度、蚂蚁、宝马、新东方也出手了
华为有压力？三星Galaxy Z Fold5预售，比MateX3便宜千元
三星Galaxy Z Fold5/Flip5国内发布，售价7499元起