纳米体育PAGE \* MERGEFORMAT11 培训名词解释 咨询式培训 是指将咨询与培训各自优点结合起来的一种培训,根据强调点和落脚点的不同,又可称为培训式咨询。 解决企业的实际问题是咨询式培训的核心纳米体育。企业培训的目的在于发展和改善企业的绩效。培训的作用可以从三个层面来看，第一，传递知识；第二，启发思路；第三，解决问题。相比较一般的公开课等通用培训课程来讲，咨询式培训能够深入企业的独特实践，帮助企业强化培训的内容，并将其转化为执行力和生产力，增强培训的效果落地生根。咨询式培训以“问题导向、关注企业、关注执行、关注长期、关注绩效”为主要特点。 特点对比 传统培训咨询式培训目标传授知识传授知识+提升企业绩效内容培训诊断+咨询方案+培训+实施重点强调理论；企业员工较少参与；理论与实践相结合，以企业本身的问题为导向，以可实施性为最终目标；员工参与前期的问题调研、访谈；员工参与方案的制定； 员工主导或参与方案的实施。效果“现场天花乱坠，过后废纸一堆”可实施性、系统性、长期性；重点在于后期方案的实施和推动；提供长期的服务和支持。 优点：利润空间大，实力竞争者少,容易实现品牌效应 缺点：实施难度大，对培训机构、机构人员能力要求高，项目周期长，做不好砸招牌 培训成熟度 企业培训成熟度模型是美国卡内基麦隆大学软件工程学院开发的，它从培训组织机构、培训课程体系、培训队伍建设、培训支持体系等四个纬度，对企业培训的成熟度由低到高从一级到五级进行了描述。使用这个模型可以帮助企业了解自身的培训管理现状，找出不足和差距，为企业改善其自身培训管理提供了指南。 一级水平：没有明确独立的培训组织机构：培训管理通常由人力资源部等部门相关人员兼任，培训重点放在培训的实施上，忽略或完全没有开展培训体系建设；没有培训课程体系，培训课程基本从外部采购；暂时没有内部讲师，培训基本依赖于外部讲师而且不能很好地选择外部讲师。没有或缺少培训支持体系。 二级水平：设立了培训部门和专职人员，全面负责培训管理工作，初步具备培训体系建设和培训项目实施等专业能力，培训重点由单纯的培训实施有意识地转移到培训体系的建设上；开始根据岗位能力的要求开发一些培训课程，但培训形式以知识讲授为主比较单一；开始有计划地培养内部讲师，但内部讲师数量较少，不能满足内部培训的需求；培训支持体系如教室、设备等基本能满足培训实施的需求，培训信息系统开始建立，开始建立培训制度、课程体系，并能依据培训管理流程开展培训工作。 三级水平：培训组织机构开始分为“培训体系建设”和“培训项目实施”二级，培训重点在系统的培训体系建设上；能在岗位能力分析的基础上规划课程体系，企业内部具备开发中级课件的能力，但高端课件还需要外购；企业内部具备了一定数量的讲师，基本能满足内部员工培训的需求，外聘讲师数量减少；培训支持体系能够满足不同规模、多种形式培训项目的实施，培训制度可自成体系，培训流程更加完善，培训部能够切实按照流程实施培训管理工作。 四级水平：部分企业建立起自己的企业大学，肩负起向公司内部、客户、合作伙伴和社会提供培训和服务的职责，培训重点逐步向学习型组织建设转变；公司内部有能力开发高端课程，各个专业类别都包含不同层级的课程，能够满足不同学员的需求；内部讲师队伍日趋壮大，多数培训课程以内部讲师为主；培训支持体系可以根据业务需要合理地设置培训中心，配置培训设备，同时能从公司的战略规划、远景目标和人力资源战略出发，清晰制订并描述培训战略，并以此为基础完善培训制度和培训流程。 五级水平：培训组织或企业大学能根据公司的发展和公司战略的变化在各个方面进行持续改进；内部开发的精品课程不断增多，无论在体系规划、资源开发和课程质量，以及课程配置等方面，都能够根据外部的变化和公司内部战略目标的调整而进行持续的改善；具有包括内部和外部各行各业的讲师队伍，内部讲师队伍的专业知识、实践经验及授课水平具备了专业水准；公司可根据发展的需要，投入资金，对培训支持体系进行不断的持续改善。 思考:河北建投的成熟度在一级，国网省电、省邮储在二级水平。对于成熟度一级的客户,师资匹配时,首选课堂效果好、气氛活跃的。对于二级水平的客户，进行TTT培训时，可以匹配一门讲培训行业现状、培训理论的课，帮助内训师确立培训者的角色。 培训效果评估 培训效果评估指的是按照一定标准对培训结果好坏的测评。效果评估的几个可用指标： ①认知成果。可用来衡量受训者对培训项目中强调的原理、事实、技术、程序或过程的熟悉程度。认知成果用于衡量受训者从培训中学到了什么，一般应用于笔试来评估认知成果。 ②技能成果。 用来评估技术或运动技能，以及行为方式的水平，它包括技能的获得与学习及技能在工作中的应用两个方面。 ③情感成果。包括态度和动机在内的成果。 ④绩效成果。用来决策公司为培训计划所支付的费用。 ⑤投资回报率。指培训的货币收益和培训成本的比较。培训成本包括直接和间接成本，收益指公司从培训计划中获得的价值。 几种评估方法：①目标评价。通常情况下，企业系统化的培训都是由确定培训需求与目标、编制培训预算及计划、监控以及效果评估等部分组成。它们之间并不是割裂的，而是相互联系、相互影响——好的培训目标计划与培训效果评估密不可分。目标评价法要求企业在制订的培训计划中，将受训人员完成培训计划后应学到的知识、技能，应改进的工作态度及行为，应达到的工作绩效标准等目标列入其中。培训课程结束后，企业应将受训者的测试成绩和实际工作表现与既定培训目标相比较，得出培训效果。作为衡量培训效果的根本依据，企业应制订出具有确切性、可检验性和可衡量性的培训目标。目标评价法操作成功的关键在于确定培训目标。企业通常有两种方法确定培训目标：一是任务分析法。企业的培训部门可以设计出任务分析表，详细列明有关工作任务和工作技能信息，包括主要子任务、各任务的频率和绩效标准、完成任务所必需的知识和技能等等。第二种方法是绩效分析法。这种方法必须与绩效考核相结合，确定标准绩效。 ②绩效评价。绩效评价法是由绩效分析法衍生而来的。它主要被用于评估受训者行为的改善和绩效的提高。绩效评价法要求企业建立系统而完整的绩效考核体系。在这个体系中，要有受训者培训前的绩效记录。在培训结束3个月或半年后，对受训者再进行绩效考核时，只有对照以前的绩效记录，企业才能明确地看出培训效果。绩效考核一般包括目标考核和过程考核。目标考核是绩效考核的核心。目标可以分为定量目标和定性目标。培训经理在选取目标时，应注意选取能体现岗位职责的指标——目标达到了，基本上就履行了岗位职责。过程考核是绩效考核的另一个重要内容。过程是绩效的保证，没有好的过程就不可能有好的结果。过程考核能反映员工的工作现状，它通常包括考勤、服务态度、工作饱满程度等指标。将目标考核与过程考核结合起来，就能够反应一个岗位的绩效。③关键人物评价。所谓的关键人物（Key People）是指与受训者在工作上接触较为密切的人，可以是他的上级、同事，也可以是他的下级或者顾客等。有研究发现，在这些关键人物中，同级最熟悉受训者的工作状况，因此，可采用同级评价法，向受训者的同级了解其培训后的改变。这样的调查通常很容易操作，可行性强，能够提供很多有用信息。同其他培训效果评估方法一样，同级评价法也有缺陷，尽管同级间相互很了解，但由于存在竞争，有时会导致评估结果失真。而让上级来评估培训效果同样避免不了局限性，因为有的上级不太了解全面情况，或者会主观臆断。因此，学者设计了一种360度的评价法——由上级、下级、顾客、同事，甚至培训管理者等从不同角度来评估受训者的变化。这种方法对了解工作态度或受训者培训后行为的改变比较有效。 ④测试比较。无论是国内还是国外的学者，都将员工通过培训学到的知识、原理和技能作为企业培训的效果。测试比较法是衡量员工知识掌握程度的有效方法。实践中，企业会经常采用测试法评估培训效果，但效果并不理想，原因在于，??有加入任何参照物，只是进行简单的测试。而有效的测试法应该是具有对比性的测试比较评价法。测试比较评价法有多种不同方案。其中，事前、事后测试法，主要是在参加培训前后，对受训者分别进行内容相同或相近的测试。这样可以体现出被测者受训前后的差别。但这也不乏缺陷——不能体现参加培训与未参加培训的员工间的差别。为克服这一缺点，企业可以将参加培训的员工组成培训组，另外再挑选一组与培训组素质相近、未参见培训的员工组成对照组，分别对这两组员工进行测试。有研究显示，分组测试的方案有时也不能测出真实的培训效果，因为会出现“霍桑效应”——受训者可能因为有机会参加培训而积极性高涨，工作绩效得到提升，但这与培训本身的关系并不大。为克服这一误差，学者所罗门（Solomon）设计了“所罗门四小组”方法，通过增加对照组的数量，尽量减少测试误差。针对培训具有滞后效果的特性，测量比较法还提供了时间序列方案，即在培训后定期做几次测量，以准确分析培训效果的转移程度。 ⑤收益评价。企业的经济性特征迫使企业必须关注培训的成本和收益。培训收益评价法就是从经济角度综合评价培训项目的好坏，计算出培训为企业带来的经济收益。有的培训项目能直接计算其经济收益，尤其是操作性和技能性强的培训项目。但是并不是所有的培训项目都可以直接计算出它的收益。 以上5种综合性培训评估方法，一般可以多种方法联合使用。企业在操作中，可以采用一些常用的工具，如问卷调查、座谈会、面谈、观察等，取得相关数据。取得数据后，再将两组或多组不同的数据进行分析比较。 思考：目标评价法最适合于企业内部的岗位技能培训评估，我们作为外聘培训，用的机会很少，且这种培训需要企业配合度较高，企业方培训接办人工作量较大；绩效评价要求企业必须有系统而完整的绩效评价体系，是硬性门槛，企业有了绩效考核体系，相对来说，绩效评价的操作最简便，但由于员工的复杂性和培训效果的滞后性，这种评估结果很可能不利于外聘培训机构；关键人物评价对企业管理水平、培训内容及形式的挑剔性最小，相对来说，是适用性最广的评估方法，但与其他评估方法一样，也是一种培训结束较长时间后的一种评估，对第三方培训机构不合适，除此之外，这种评价直接来源于个体的主观评断，对数据采集工具的选择、方法的设计等方面要求较高；测试比较评价由于上面已述原因，不适合第三方培训机构；收益评价受限制太大，适用范围最窄。 以上五种评价都是基于企业立场，最适合企业自身操作的评价方法，我们需要的是一种既能在培训过程中或培训刚结束时真实反映培训效果、反映员工真实意愿需求，有助于改善方案设计、课堂教学；又能基于第三方培训机构立场，适合第三方培训机构的评价方法。如果找不到这种方法，可在一些适宜的项目里，有意愿的企业合作试验目标评价法、关键人物评价法，取得一些经验。 柯氏评估模型 柯氏四级培训评估模式(Kirkpatrick Model)由国际著名学者威斯康辛大学（Wisconsin University）教授唐纳德.L.柯克帕特里克（Donald.L.Kirkpatrick）于1959年提出，是世界上应用最广泛的培训评估工具，在培训评估领域具有难以撼动的地位。 柯氏培训评估模式，简称“4R”，主要内容： Level 1 反应评估(Reaction) ：评估被培训者的满意程度； Level 2.学习评估(Learning)： 测定被培训者的学习获得程度； Level 3.行为评估(Behavior) ：考察被培训者的知识运用程度； Level 4.成果评估(Result)：计算培训创出的经济效益。 也有人在这个基础上发展了第五级即Level 5.投资报酬率评估(ROI)。 阶段一、学员反应 在培训结束时，向学员发放满意度 HYPERLINK /view/1087055.htm \t _blank 调查表，征求学员对培训的反应和感受。问题主要包括： 对讲师培训技巧的反应 对课程内容的设计的反应 对教材挑选及内容、质量的反应 对课程组织的反应 是否在将来的工作中，能够用到所培训的知识和技能 学员最明了他们完成工作所需要的是什么。如果学员对课程的反应是消极的，就应该分析区分是课程开发设计的问题还是实施带来的问题。这一阶段的评估还未涉及培训的效果。学员是否能将学到的知识技能应用到工作中去还不能确定。但这一阶段的评估是必要的。培训参加者的兴趣，受到的激励，对培训的关注对任何培训项目都是重要的。同时，在对培训进行积极的回顾与评价时，学员能够更好地总结他们所学习的内容。 阶段二、学习的效果 确定学员在培训结束时，是否在知识，技能，态度等方面得到了提高。实际上要回答一个问题：“参加者学到东西了吗？”这一阶段的评估要求通过对学员参加培训前和培训结束后知识技能测试的结果进行比较，以了解是否他们学习到新的东西。同时也是对培训设计中设定的培训目标进行核对。这一评估的结果也可体现出讲师的工作是否是有效的。但此时，我们仍无法确定参加培训的人员是否能将他们学到的知识与技能应用到工作中去。 阶段三、行为改变 这一阶段的评估要确定培训参加者在多大程度上通过培训而发生的行为上的改进。可以通过对参加者进行正式的测评或非正式的方式如观察来进行。总之，要回答一个问题：“人们在工作中使用了他们所学到的知识，技能和态度了吗？”尽管，这一阶段的评估数据较难获得，但意义重大。只有培训参与者真正将所学的东西应用到工作中，才达到了培训的目的。只有这样，才能为开展新的培训打下基础。需要注意的是，因这一阶段的评估只有在学员回到工作中去时才能实施，这一评估一般要求与参与者一同工作的人员如督导人员等参加。 阶段四、产生的效果 这一阶段的评估要考察的不在是受训者的情况，而是从部门和组织的大范围内，了解因培训而带来的组织上的改变效果。既要回答“培训为企业带来了什么影响？”可能是经济上的，也可能是精神上的。如产品质量得到了改变，生产效率得到了提高，客户的投诉减少了等等。这一阶段评估的费用和时间，难度都是最大的。但对企业的意义也是最重要的。 以上培训评估的四个层次，实施从易到难，费用从低到高。一般最常用的方法是阶段一。而最有用的数据是培训对组织的影响。是否评估， 评估到第几个阶段，应根据培训的重要性决定。 随着企业对培训效果评估的日益重视，柯氏评估模型已成为企业培训效果评估的主要标准。但是正如唐·柯克帕特里克的儿子吉姆·柯克帕特里克所说，企业在使用该模型时存在着很多误区，其中表现最为鲜明的误区有以下三种： 误区之一 柯氏评估模型的作用只能有限地发挥在前两个层次，即评估反应层和学习层 由于存在着执行难度的原因，大多数企业对柯氏评估模型的使用，都只是进行到了反应层和学习层，很少企业能够推进到行为层和效果层。也就是说，对于培训后续效果的评估比较有限。尽管如此，吉姆·柯克帕特里克认为虽然柯氏评估模型还不是一种尽善尽美的评估方法，但目前包括财富500强在内的企业都没有将隐藏在这一模型背后的真正功能发挥出来，即没有对培训的效果层评估进行有益的尝试。 误区之二 柯氏评估模型仅对一般的培训课程和项目的评估有效 事实上，柯克帕特里克在其原著里指出，设计这个四层次评估模型是为了更好地评估针对管理人员的培训项目。今天的培训更多的是基于战略开展的，是为满足企业发展战略服务的，因此对企业的培训效果的评估也需要与企业的发展战略紧密连在一起，而柯氏四层次评估模型正是以此为出发点的。 误区之三 柯氏评估模型和培训教学设计、胜任特征以及绩效管理毫无关联 吉姆·柯克帕特里克指出，他通过把四层次评估模型和教学设计、胜任特征、绩效管理结合起来进行的一系列的研究发现，把它们联系在一起可以增加四层次评估模型的运用深度，并且可以在此基础上形成战略协同性，这就从真正意义上使人力资源管理中的培训活动成为企业发展战略的“业务伙伴”。 思考：我们也在用柯氏一级评估，但个人在录入评估结果的过程中发现，很多学员全部给的满分，失去了评估结果改进培训的作用。是不是还可以对我们的评估表进行优化，或有效问卷的统计口径进行优化，等等。 胜任力 什么是胜任力 “胜任力”这个概念最早由哈佛大学教授戴维·麦克利兰（David·McClelland）于1973年正式提出，是指能将某一工作中有卓越成就者与普通者区分开来的个人的深层次特征，它可以是动机、特质、自我形象、态度或价值观、某领域知识、认知或行为技能等任何可以被可靠测量或计数的并且能显著区分优秀与一般绩效的个体特征。但有的学者从更广泛的角度定义胜任力，认为胜任力包括职业、行为和战略综合三个维度。职业维度是指处理具体的、日常任务的技能；行为维度是指处理非具体的、任意的任务的技能；战略综合维度是指结合组织情境的管理技能。 本着系统性、相关性和可操作性的原则，认为所谓胜任力，是指在特定工作岗位、组织环境和文化氛围中绩优者所具备的可以客观衡量的个体特征及由此产生的可预测的、指向绩效的行为特征。 胜任力的特征 从系统性、相关性和可操作性的原则来看，胜任力的特征结构包括个体特征、行为特征和工作的情景条件。 个体特征 个体特征——人可以（可能）做什么，即胜任力中的“力”。它们表明人所拥有的特质属性，是一个人个性中深层和持久的部分，决定了个体的行为和思维方式，能够预测多种情景或工作中的行为。 个体特征分为五个层次： 知识（个体所拥有的特定领域的信息、发现信息的能力、能否用知识

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