纳米体育集体尬舞、体罚、真心话大冒险车祸现场、被互相辱骂到去世……在企业培训的野蛮发展期，无论是知名大厂还是小公司，都曾有此类乱象见诸报端。

　　在竞争不断加剧的今天，越来越多的企业认识到了企业培训的重要性，也促进了行业朝着专业规范的方向精进。资本涌入，催生了相关领域专业的服务公司，诸如酷学院UMU云学堂魔学院等企业培训赛道公司曾在2021年纷纷完成了多轮融资。根据多鲸行研《2023 中国企业培训行业发展白皮书》，2023 年企业培训市场规模将突破 9000 亿元大关，崭新的万亿赛道已见雏形。

　　不断增长的市场和专业产品，给企业带来了又一道难题：表面看上去都很专业的培训机制和方案，令人眼花缭乱，哪一种才是最适合公司基因和发展现状的？

　　「职场Bonus」邀请到了36氪组织人才中心副总裁Julia，百融云创人力资源副总裁田涛以及前汽车之家培训总监吴亦伦，一起来聊一聊企业培训为何总是徘徊在重要与不重要之间，并探讨员工野蛮生长是否有利于企业发展、企业如何搭建有效培训体系等问题。

　　职场Bonus：从两位过往的工作经历中，当下看到的企业培训的现状是什么样子的？

　　田涛：在数字化时代，呈现出以下几个特点：一是培训方式变得更加多元，从以前单一地在教室里培训到现在越来越走出培训室，发展出带教、mentoring、到企业参观等多样化的培训方式。

　　二是更加的个性化，由于知识膨胀再加上企业的职能变多，根据自己的需求进行个性化学习变得越来越流行。

　　三是整个的培训管理越来越像一个大的系列课程训练营，周期很长，可能是半年、一年甚至更长的时间，让学员们能够在一个相对集中的时间，跟同事在一个集中的环境中一起学习成长。

　　吴亦伦：现在企业培训更注重落地。因为我们现在可能经常会遇到落地的问题，比如计划做得特别好，体系搭得特别完善，但落地的时候就出现了各种偏差，需要不断修正，最后修完之后发现找不到目标了。

　　田涛：这个命题有点像一个哲学问题，但是我们今天还是得回到现实。从实战中来说，首先真正的培训肯定还是要为公司创造利益或回报。

　　第二个很重要的意义就是帮助企业不断地增强竞争力。因为现在的时代竞争态势确实越来越激烈，那培训就能使企业拥有自己独特的竞争力。

　　最后一个就是对于人才的发展培养也具有很重要的意义。所以培训这么多年他依然在整个大的人力板块里处于屹立不倒的地位。

　　吴亦伦：我觉得培训更像是公司的“门外顾问”，他不是组织当中的人，但他比任何人都更了解这个组织，他知道哪个人是什么样的，哪个人最适合这家公司。

　　除此之外，培训可以拿到很多最真实的一线需求，因为一线的员工更多会去跟培训袒露心声。这是因为培训并不属于他们的序列，即使跟他说一些真话，他也不会去打小报告，所以这也是培训的优势。

　　田涛：在企业的发展里，业务发展确实会跑得快那么一点点，因为业务团队在市场竞争对手、资本等的压力下，其模式本身会不断创新突破。除此之外很多时候正是因为有了业务，才能有企业的组织架构。

　　吴亦伦：不同阶段的公司是不太一样的。比如说初创期的公司需抢占市场，这个阶段就会更注重业务发展，进行试岗。然后等发展到一定阶段，会发现有一些人学有余力，此时就要注重人才的成长。还有比如说，当初陪你打天下的元老现在变成了领导，那他的能力不一定与现在的职位匹配，此时人才发展就要大量的介入。所以不同阶段的发展模式是不一样的，业务和人才发展的匹配度也是不同的。

　　吴亦伦：如果公司刚刚起步，最关键的就是形成培训文化。我曾经碰到过一个已经发展了6年的公司，但一直没有形成培训文化，再去搭建的话就有些困难了，纳米体育因为他们已经形成了固有的模式，所以刚开始培训的前置化还是挺重要的。

　　而且刚开始最好以项目制的方式去落地。项目制的优点便在于各项目之间相对独立，哪怕之后发现该项目可能暂时不需要了，也不会影响大局。

　　田涛：第一是共同学习，互做对方的老师和学员，这点对于所有的创业型公司是非常实用的。因为所谓培训无非就是把萃取的经验不断分享出去，然后共同学习讨论。

　　第二是用一种类似叫做共创的方式。比如说在很早期的时候，业务基本上是无规则的，也没有任何套路可言，所以共创的方式就要求不管是企业的老大、人力负责人或者培训负责人，能够很快地总结问题，然后带领大家一起以问题讨论的方式来解决问题，进行培训式的成长。

　　第三就是可以开发自己的自研课程，在一个公共空间去分享。这个公共空间可能就是一个微信群或者是邮箱群，只要互相能看到彼此分享的共享文档即可。

　　吴亦伦：阻力第一个就是跟领导的拉通，因为有的时候老板只有一个模糊的想法。这时候就需要和老板明确目标，比如他希望达到什么样的状态，能够采取什么样的行动？

　　除此之外，在推行过程中也会遇到员工的不理解。所以后来我就在琢磨是不是 less is more，还是要研究需求，根据他们的需求对症下药。

　　但在满足需求时，还需要去做一些需求验证，然后甚至还要再去做一些个小规模的访谈。了解现在这个需求怎么回事？再去拆分到底是知识、技巧还是效能的问题？最后再进行落地，所以我们的课程开发会比较长一些。

　　田涛：我在刚入行的时候就是培训专员，我也在思考这个问题。其实培训跟 BP 在某种意义上是非常像的。首先他得了解他所面对的不同团队、职能以及业务痛点究竟在哪里？而不能只是机械地说，我就给你一份表，填了一个所谓的培训需求分析就可以了。

　　第二个是能够根据不同的需求设计不同的方案。有可能是一个课堂培训或一个案例学习，也有可能是一种刚刚说到的共创或者工作坊的方式。用多元的方式，不同的解决方案来应对不同的问题。

　　第三个还是要对企业本身特有的文化，特有的价值观等有一个内在的理解，我们叫“嗅味道”。一个好的培训要非常能理解这一点，因为这样可以使培训在不同的公司环境中做到游刃有余。

　　吴亦伦：这确实是我一直面对的一个问题。我一直觉得培训是一个润物细无声的过程。那么我一般会先跟老板说清楚先别着急，因为这是一个长线的过程。

　　然后我会将评估分为两部分，一部分是具体的结果，另一部分是过程。结果的话，比如业务端的产品是否掌握，这都是很具体的，可以直接评估。过程的话比如说我中间可能会安排一些小任务去检测你完成的情况，包括去划分一些时间节点，进行一些类似于360度的评估。

　　田涛：目前感觉更行之有效一点的是培训后分阶段的长线个月或是半年的一些小任务和小项目的反馈。

　　让学员们制定自己的学习计划。因为一个培训知识点很多，不可能全都掌握，所以让学员选择对自己最有帮助的一两个点，然后去专攻。

　　可以有一些开放性的作业。这有点儿像小项目型的作业，只有实际做了之后才能进行文字输出。

　　理论结合实际，让同事们去展示他们在实际中用对应知识点解决了什么问题，在一定的阶段里面进行回炉。

　　吴亦伦：我觉得有一个先决条件是，培训师要足够懂业务，一定要跟你的需求方足够地贴近。

　　要和身边人打好交道。跟别人熟了之后，自然而然就了解一些一线的信息和需求，得到更多灵感。

　　有预见性地去准备一些东西，这就是培训非常重要的一点。如果等到问题出现了再解决，就已经晚了。

　　田涛：就像刚刚说到的，一开始不用太复杂，纳米体育就是从群众中来影响群众。公司起步的时候培训模式不完美、不完整是很正常的。一个培训的负责人要去规划，从起步到发展壮大需要怎样的模式。很多从大企业做过培训的同事去到小企业也不一定能成功。因为他一上去就是大项目，进行大的输出，但企业本身都是很脆弱的时候，根本不可能承接这么多，所以规划能力很重要。

　　引入一些外部的模式，比如说派一两个同事出去学习，或者说就引入单个课程，再根据课程的核心内容结合公司情况进行延展。

　　真正实现数字化了，在云端 （E-Learning）或者数字化的平台上开设云端的学习班、互动学习乐园和学习园地，只要跟学习成长、价值观还有榜样力量相关的内容都可以放在云端上学习。

　　吴亦伦：特别是现在00后开始进入职场，他们的一个特点是很容易把之前的学习惯性带入职场——比如在新员工培训课上低头玩手机等一些惰性的现象——所以我们需要有趣的、体验类的元素放到培训中去激发他们的兴趣，比如反转课堂、沙盘拓展等。

　　加入团队项目，比如说穿插一些互动项目，为的是让大家相互认识，促进跨部门的了解。

　　田涛：我非常认同新同事很容易在新员工培训里形成“战友情谊”。这也会反馈在校招生中，因为他们都是刚迈出校园，他们之间的同理心很强，这在我们新员工培训中是一个很重要的抓手。

　　由 CEO 或者是早期核心的管理团队亲自来讲解企业文化，这是非常有感染力的。

　　先线上学习，让他们把企业文化先了解一遍，然后让他们在上面提问题。最后老大亲自以讲故事的方式进行互动回答，把氛围带动起来。

　　田涛：中高管的能力提升，比如领导力、管理能力等并不像硬技能那么容易马上掌握。所以在整个的过程中最关键的一个点就是基于企业本身的价值观跟行为标准去衍生出所谓的管理能力的要求。

　　走出课堂，回到实战中。因为理论学习固然重要，但是真实情景模拟、真实的交付场景，才是在中高管培训里面最重要设计的环节。

　　吴亦伦：我这边可能更关注的是落地性。那我一般采用的方式是提升他们的内驱力，因为知识可能来自于自身，未必是别人灌输的。举个最简单的例子，很多中高层的管理者有演讲的需求，他们拿翻页笔的姿势可能不对，即使别人提醒，他也可能意识不到。但如果通过摄像机记录下来，让他看到自己的样子，他可能就会意识到自身的问题并开始改变。

　　至少60%以上的问题他自己都可以改变，那么我就需要去帮他找到这个扳机点。

　　吴亦伦：首先跟他成为朋友，未必在课堂上，朋友之间的聊天也是一种培训。有时候去讲一些产品，我就说要不咱俩下去遛会儿弯。有时候真的是无处不培训，无处不在帮他做提升。

　　一对多的这种情况，培训还是要更有趣一点。一堂课程最重要的是你的状态，用自己的状态去带动其他人，不让他们走神。如果你觉得我有趣，你认可我，那你也会去认可我给你传输的东西。我一直觉得培训最底层的逻辑是有意思。如果培训没意思，那就太没劲了。

　　田涛：千万不要被培训这两个字约束了我们的想象力，有很多的培训完全可以实现花小钱办大事。

　　吴亦伦：就像刚才咱们说的一样，那时候我们弄特色课程，讲什么的都有，领导只要看你做的火热之后他就愿意去投入了。

　　田涛：这个问题很有趣，因为每一个讲师不可能什么都懂，特别是一些很精细的业务线。

　　要做到的是理解业务，前提是把握业务大的逻辑。要搞清楚你是 To B还是To C，你整个的价值链的交付，它的大概环节是什么样的。

　　思路要清晰，面对比较陌生的业务时，我们要思考如何用一个相对有效的方法论帮它串起来，或者是用一些引经据典的方法，或者用一些成功案例。所以可以给出一个方法论跟框架，从实际问题中去总结归纳，再引起学员们的思考。