纳米体育每一个组织都在搞大大小小的培训，但是，很多领导又对培训的效果不甚满意，有的甚至觉得培训是“鸡肋”，那么，如何破解这种困局？让培训产生更大的效果？

　　改进咨询给出培训的原则：培训工作需要跳出“培训”甚至要跳出“人力资源”的角度来看待培训，从业务的结果和过程出发，建立岗位培训标准，维系并升级标准。

　　这三大矛盾描述了培训部门当前工作中面临的一些症状，有一家著名公司曾经做过一次调研：是哪些因素阻碍了业务的发展？在得到的答案中，“培训”位列第三名，这样的结论让培训从业者们情何以堪啊！

　　改进咨询始终坚信一个原则：当一个人认为什么事情对他来说非常重要的主要标准是看他愿意在这件事情上花费多少时间。如果大多数业务部门都认为培训工作存在以上的三大矛盾，那就能够得出一个结论：多数业务部门并不认为培训这件事情很重要，或者换句话说，当前的培训工作对于他们来说并不重要。这需要培训部门来进行反思，为什么大多数人会有这样的认知？所推进的培训工作有价值么？如果没有老板的坚决支持，培训部门会倒闭么？

　　培训在早期来自于军队的训练，在军队中开展军事训练的工作会不会出现上述的三大矛盾？是否会有战士反映，工作太忙了，没有时间训练？不会，因为工作就是训练，训练就是工作；是否会有战士反映，个人训练的内容和团队的内容有矛盾？不会，因为按照岗位训练条例，需要你训练什么就训练什么纳米体育，没有让个人挑选的机会，除非是个人兴趣方面的内容，也不在训练条例中；是否会有战士反映训练的内容用不上，无法落地？不会，训练的内容都是为了一个目的：能打仗、打胜仗，团队有荣誉，个人能立功。

　　改进咨询认为：培训工作存在三大矛盾，主要原因是培训部门专业度不够造成的。如果业务团队参加了培训之后，不能对业务团队的业绩产生帮助，不能促进员工获得绩效，不能保证培训的内容符合于业务的标准，而是为了完成所谓的“培训学时”的任务，东拼西凑的建立起“自以为是”的课程体系，再找一些没有参与课程设计的老师们来完成教学任务，这样的局面不是培训部在服务于业务部，而是让业务部服务于培训部，帮助培训部完成以“人均学时”的KPI，业务部门自然会提出上述的三大矛盾。

　　培训部门如果希望更好的创造“培训”的价值，就要跳出“培训”甚至要跳出“人力资源”的角度来看待培训工作，发挥组织与设计的职能，能够根据业务部门的计划主导（注意我用的是“主导”这个词，不是“参与”，更不是“协助”）训战结合的人才培养计划，并借助于绩效管理、绩效评估和绩效改进的机制，推动培训工作和业务工作形成“嵌入式”工作落地，主要关注以下几点：

　　培训工作的目的就是提升业务团队成员解决问题的能力，提升团队的绩效，培训工作就从界定业务部门的“问题”开始。业务处于不同的发展阶段，就带来不同的发展需求，形成了不同的问题下不同的原因分析、不同的策略设计、不同的计划推进、不同的成果评估等工作，培训部门之所以要参与到业务部门的业务设计中去，是为了从业务设计的源头来理解业务的过程“应有的样子”，然后根据“应有的样子”来设计业务标准和岗位标准。

　　军队中的训练同样如此，他们反复训练的是一个部队在各种环境下应该如何配合，才能获得胜利，这些作战环境提前都建立了各种标准，训练的目的就是为了维护好这个标准，到了战场上只要求战士们能够把平时训练的科目和能力表现出来。培训需求不仅仅来自于业务推进中所产生的培训任务，这种“临时抱佛脚”的培训不能代替整体业务标准下的培训需求。

　　没有精准的业务逻辑就没有精准的培训，业务在升级的过程中，业务逻辑也会发展一系列的变化。比如在业务的早期，业务的主要逻辑是“开发新客户”，而到了业务的中后期，业务的逻辑变成了“运营大客户”，业务的方式就从个人推动走向团队的推动，从而带来了业务团队流程和标准的升级和迭代。

　　“开发新客户”和“运营大客户”这两个方向完全不同，就好比解放战争的后期，打下一个城市后需要去接管这个城市，这是两个完全不同的工作内容，善于攻城略地的团队不一定能做好城市运营的工作，反之同样如此。所以培训部门就按照这个不同的工种来主导两种任务的过程设计，再按照业务的过程设计来建立课程体系，邀请有理论和实战能力结合的老师参与实施，这样的模式比较符合业务推进的需求。

　　训就是战，战就是训，这是“训战结合”的原则。当培训部门能够根据业务逻辑的业务标准建立了岗位能力标准，并将能力标准转化成培训标准，培训部门就能够顺利的融入业务团队，协助业务部门做好业务团队“前、中、后”的培训工作，即岗前培训合格方能上岗、在岗培训持续维系能力标准、个人绩效评价和能力评价后再举办精准培训、总结团队绩效再优化岗位能力标准，这样的训战结合下，自然就没有了“工学矛盾”的现象了。

　　在训战结合的模式下，培训部门和业务部门都将做到了一个板凳上思考问题，即如何推动业务团队提升绩效，业务老大站在目标、策略和资源的角度进行协调，培训部门站在能力、行为和态度的角度来促进，开发相关课程、培训培训师队伍、形成多种教学策略组合、促进绩效支持等工作，既支撑了业务的发展，也重复体现了培训部门的价值。

　　根据业务逻辑形成了岗位能力标准后，培训部门可以逐步培养更多的后备人才，甚至改变未来人才获取和培养的方式。过去往往需要先招聘新员工来参加岗前培训，然后再从中筛选哪些合格的人员加入，未来培训部门可以根据业务逻辑形成“岗位认证体系”，如果这种岗位在社会上的需求较大，培训部甚至可以用“外包思维”来运营这个“岗位认知体系”，用“招生”的方式替代“招聘”的方式，为组织提前储备“合格的新员工”。

　　在这个逻辑下，岗位具有较高的价值，即能够获得该岗位的员工就意味着获得了“高收入、高成长”的机会，为了拿到这个机会，你必须学习“认证”，只有通过了认证资格评价的人才能优先获得该岗位的机会。所学即所用，所用就有价，从而解决了“学用矛盾”和“个群矛盾。

　　总之，培训部门是否有价值，主要取决于培训部门的专业性，而这个专业性又特别体现在从业务目标出发、理解业务升级逻辑、建立敢为发展标准，然后再系统规划和设计培训工作，才能解决过去面临的三大矛盾。

　　改进咨询联合创始人、CEO, GPS-IE®管理改进系统联合发明人；“改进公社”创始人；国际绩效改进协会亚太中心创始会员、副理事长；浙江大学西子研究院管理改进中心主任

　　改进咨询联合创始人；国际知名管理创新、人才发展专家；GPS-IE®管理改进系统联合发明人；国际绩效改进协会ISPI候任主席（任期2023-2025），中国人民大学特聘专家，华东师范大学人才发展研究中心特约研究员