纳米体育在前不久碰到曾经的老同学，我们聊到了关于员工培训这一问题，他属于半工作半创业，目前为止还只是一个小工作的创始人，在我们的闲聊中碰到这么一个问题：企业给员工做的员工培训对于企业发展有着什么重要的意义？
问了身边不少作为企业管理者的朋友，他们不少人给我抱怨说：没有培养计划的时候，员工喊着要成长，要培训，但真的拿出预算做各种培养项目时，员工们又变得没有时间或者兴趣寥寥，甚至抱怨影响了他们的工作，觉得还不如自学的更好。
企业本身就是一个利益驱动组织，而培养人需要时间和资源的投入。一个企业如果节省成本，第一笔节省的大概就是培训预算了，所以恰恰是“年度单位人才培训的预算”最能反应一个公司对人才的格局。
对人才的培养是一个企业对人才的投资过程纳米体育，厚积薄发。不是每一个企业管理者都具备领导力水平的。对于员工不能苛求每一个企业管理者都能培养人才，但是遇到了这样机会就应该珍惜。
大概最悲哀的就是企业想赚快钱，然后人员流动很大，单位连做人才培养的想法和信心都没有，公司管理者自认为优秀的员工可以自我驱动学习成长然后任其员工自生自灭，当然我们说这样自驱的员工还是有的，但有这样意识的管理者能管理好整个企业那简直是痴人说梦。
“当然知道公司提供的培训是福利，肯定对我们好，但就是没兴趣，因为还有很多工作。上课的参与度高低就要看老师的授课方式，互动是不是好玩，案例讲的是否生动等等。”
“公司培养我们的技能水平，其实就是想让我们干更多的活，帮公司挣更多的钱，但我们自己的薪酬却不会怎么上涨。”
“花那么多钱做培训或者内部什么模拟项目，还不如把钱拿来给我们涨工资或者福利呢！”
但是，这些对培养项目无感的员工，在各种内部调研项目（例如员工满意度调研、合理化建议项目等）中，都不约而同地表达了“期望能力提升”和“获得培训机会”，这到底是怎么回事呢？
说到这里，肯定会有不少人找借口说，还不是因为培训的内容不实用啊纳米体育、跟自己的岗位根本就不对口、要不是领导规定必须要听我才不听呢讲的还没专业等等理由，对吧。
人们在不愿意参与一件事情的时候，说出的理由并非真正的原因，并非他们刻意去寻找借口，事实上，极大可能自己都不清楚真正的原因是什么。
相信绝大部分人都有过充满动力的阶段，回想起来会发现，那一定是非常繁忙且辛苦的过程，但为什么投身其中却又心甘如怡呢？
出入职场都有过想要积极奋进的心，每天没日没夜的加班都想要多学习多攻克一个难题，坚持到最后成功了那种愉悦之感油然而生。
而现在的情况是，他宁愿坐在办公室发呆，也不愿意参与到公司组织的中层人员培养项目的活动中去，觉得浪费时间，也没什么意义。
这些感受都很真实，并不是这位研发经理变得惰性了，而是他不知道参与的意义到底是什么，虽然知道被培养是好事，但他自己内心衡量的投入产出告诉他：没什么价值。
设计各种培养项目，却从来没有设计过如何让员工在本组织获得成功，无论是新员工还是老员工，无论是基层还是中高层。
而对于员工来讲，工作年复一年日复一日总是会枯燥的，早已经忘记了追求成功是什么样子，组织也并没有站在帮助他们在这里变得更成功的角度来开展学习和工作。
于是，但凡和本职工作显得没有直接关联的事，就会被认为是负担，或者缺乏动力去参与，即使他们知道这些事是对的。
这非常重要，值得每一位企业领导者和人才培养项目的设计者深度思考，出发点上与流程式的专业培养项目有着很大的区别。
无论是新人，还是资深人员，或者走上各级管理岗位的人员，真正让他们留在组织里用心工作的最大拉动力就是：在这个组织里获得成功。
但90%以上的人才培养计划并没有清晰地指出这一点，反而耗费了大量资源来生成了各种专业项目，例如后备管理人才项目、导师制、职业发展规划、各种技能提升培训等，这些都没错，但缺乏“让员工在本组织获得成功”的思想指导时，堆砌在一起只是占用员工本身就很局促的时间，因为并没有让他们看到一条或数条自己可以尝试去成功的通道。
如果组织的一把手重视人才培养，甚至参与到部分环节中来，这对于整个计划的成功有这莫大的帮助。
组织领导者及人力资源管理者们往往将“成功”的定义狭窄化，因此从一开始就让各种培养计划变得没有意义起来，毕竟一个组织就一个CEO，数个副总裁，高薪人士永远是在塔尖上的小部分人群。
你必须告诉每一个人，在这个组织中有多种成功的可能，这是基于实际的，也同样富有希望。
绝大多数的管理者并没有思考过这样的问题，他们只是同意预算，让文员们参加一些有助于他们工作效率更高的培训。
定义每个人可以在本组织中获得什么样的成功，就是有效地融合了岗位胜任能力、绩效评定以及职业生涯规划通道等方面的设计。
人们缺乏动力，恰恰就是不再期望自己能成功，已经认定了自己止步于此，当产出已经既定的时候，投入自然就是浪费了。
定义组织里的成功，是对岗位、责任和绩效的衡量，综合起来就是每个人的价值。
如何让每个人发现自己的价值、拥有获得更高价值的能力并且得到它，是在设计人才培养体系之前应该好好思考和准备的课题。
如果仅仅提升员工的技能，他们并不会感受到自己所加入的组织与其他组织有何不同，甚至文化和制度，他们都不会感受到会影响自己如何在这里开展工作并获得成功。
要知道，只有准备这些内容让成员清楚知晓时，培养才不会只是聚焦在能力范畴，而是如何让他们拥有做好事情的能力，这包括了他将如何融入组织，如何与其他人一起将事情做成。
最后小编想说，作为企业管理者的你有多久没见到过两眼放光的员工了。如果你发现自己正在面临这样的问题，那么不妨试试采用灵活用工。
企业的用工方式主要分两种，一种叫全日制的用工，也叫劳动用工，需要与个人签订劳动合同，除了全日制用工以外，其他的用工都属于灵活用工的范畴。
而灵活用工，它更强调的是企业和外部个人平等合作的一种关系。双方遵循风险共担，利益共享的原则，建立平等的合作关系。
灵活用工模式削弱了企业对个人的约束力，个人可自由的支配自己的工作时间，能最大程度的发挥自己的兴趣爱好和专业特长，术业有专攻，还能赚取更多收入的可能。
1．适度提高灵活用工工资的灵活性，建立长效的激励机制在灵活用工工资方面，尽量能做到与全职员工同工同酬，但为了避免企业用工成本的负担，可以建立一种灵活的工资结构。
2. 建立灵活用工的职业发展制度制定专门针对灵活用工人员的透明考核、培训、职业发展和晋升制度。对于考核优秀的灵活用工人员，可以进行岗位轮换或兼职，提升其工作技能，还可以为考核优秀的灵活用工人员提供转为企业正式员工的机会，为其职业发展提供畅通渠道，让其在企业看到自己未来好的发展前景。
3．对灵活用工的员工进行针对性培训企业需要树立人才竞争的意识，改变固有思维及用人理念，改变对灵活用工只用不育甚至不管的观点，比如做好灵活用工员工岗前培训、在岗培训，对灵活用工员工进行针对性技能培训，甚至可以进行文化的熏陶，提升其工作积极性和主观能动性。
在新经济形态冲击下，“灵活用工”逐渐成为众多如新物流、新零售纳米体育、知识付费、众工众包等行业的新型用工模式。
以“零工”人员替代全职人员的“灵活用工”模式，正在被越来越多的企业认可。